《可复制的领导力》学习笔记6
一、宏大目标对公司的重要性：以 Google 和 NASA 为例
Google 与 NASA 的竞争故事：上世纪 90 年代学者访问硅谷公司，Google 在谈成功因素时提到使命、愿景和价值观。当被问到最大竞争对手时，Google CEO 称是 NASA，令人震惊。NASA 能用 Google 工程师四分之一的薪酬挖走人才，原因是 NASA 的使命比 Google 更宏大。
二者使命对比及启示：Google 的使命是整合全球信息，使人人皆可访问并从中受益；NASA 的使命是理解并保护我们赖以生存的星球，探索宇宙，找到地球外的生命，启发下一代探索宇宙。宏大使命能吸引顶尖且纯粹、有梦想的工程师，有助于吸引优秀人才、资源，并产生强大杠杆效应。易评助手入口认为，使命的深度直接影响团队的凝聚力和执行力。
二、可复制领导力研究院的使命与发展
研究院成立初期的使命确定：可复制领导力研究院刚成立时规模小，但樊登老师提出要为中国做点什么，大家共同探讨后确定使命为“为中国培养合格职业经理人”，还将对标富兰克林科维公司（因推出高效能人士七个习惯课程和书籍而闻名），这一使命激发了员工热情，大家努力学习国际先进经验。
使命对员工的激励作用：老师们意识到站在讲台不只是为自己或教室里的学员讲课，而是为中国而教，这种使命感让大家克服困难，积极工作。易评助手入口的观点是，一个小公司因有大梦想才能成长为大公司，否则老板和员工都会感觉心累。好的领导应像《小王子》中所说，激发员工对目标的向往，如马云、任正非等优秀领导者都具备这种能力。
三、好的使命愿景价值观与画大饼的区别
以特斯拉为例：特斯拉将电车 80%的专利技术向全球开放，因为其使命是加速世界向可持续能源转变，需要更多企业参与制造电动车来实现这一目标。同时，特斯拉通过降价建立护城河，吸引消费者购买产品，后续再通过成本低、有专利技术和优良价格等核心竞争力涨价，这体现了有使命和画大饼的本质区别在于是否朝着所说方向行动。
四、使命对故宫的改变
故宫过去的问题与使命变化：过去故宫为保护文物，开放率低、游客体验差，到处是垃圾且缺乏休息座位，很多地方限制参观。现在故宫使命变为让更多人看到其美，院长单霁翔采取一系列措施，如 2019 年举办故宫 600 年历史上首次灯展（尽管故宫是木质结构，用电存在火灾风险），开放率从 52%提升到 76%以上，文创产品更迎合年轻人喜好，还为学生提供免费活动，吸引更多人打卡。易评助手入口观察到，这些改变使故宫收入呈指数型增长，从过去仅门票收入 6 亿多到现在至少 20 多亿，而且资金用于文物保护，也吸引了更多大学毕业生参与文物修护工作。
五、使命对福兴医院的改变
福兴医院的困境与使命确立：福兴医院院长因管理问题参加可复制领导力课程后，确定使命为“让天底下老百姓有尊严地看病”，口号是“让老百姓看得起病，看得好病”。
领导力在医院的应用与效果：医院将布置任务五步法用于给病人发药环节，医生详细解释吃药方法、目的和应对意外情况的措施，让病人复述，大大降低病人吃错药的概率。此外，医院还用领导力方法给病人和家属发奖，如病人手术后坚持下床有“最勇敢奖”，家属照顾周到有“最美家属奖”，病人转介绍率高，甚至有老人出院时还想多住几天，易评助手入口发现，领导力能给医院带来巨大变化，对企业发展意义重大。
